창조적 파괴자(Chaos Maker)에 대해..

How can I become a chaos-maker?


경영학의 대부 피터 드러커에 의하면, 일반적으로 사회와 조직, 단체, 가정, 기업은 모두 안정을 추구하는 집단이다. 그들은 대개 안정을 유지하려고 노력하는 한편, 변화를 막기 위해, 또는 그 변화의 속도와 폭을 최소화하기 위해 애쓴다. 이런 조직이 영속성을 갖는다는 것이 쉽지 않은 상황에서 조직이 생명력을 갖게 하는 데 창조적 파괴자로서의 역할을 무엇인가?


기업가 정신(Enterprise Spirit)이란 기업가가 위험을 감수하고 도전적으로 새로운 기술과 혁신을 도모하여 과거의 모습에서 탈피, 기업의 성장과 혁신을 도모하려는 의식이다. 기업가 정신은 원래 ‘entrepreneur’라는 불어에 그 기원을 두고 있다. 그 원래의 뜻은 ‘청부업자’, ‘중간자’의 의미를 가지고 있었으나 17세기 경에는 ‘물건을 납품하는 자’로서의 ‘사업가’를 의미하기도 하였다. 경영학적인 측면에서는 18세기 칼틸론(Richard de Cantillon)이 '위험을 감수하면서 기회를 추구하는 사람’으로 정의하면서 널리 알려지기 시작했으며 1930년대에 슘페터(Schumpeter)는 기업가를 혁신가이고 창조적 파괴자라고 칭했다.

사실 애플 컴퓨터의 시조는 스티븐 잡스가 아니라 스티븐 우즈니악이다. 우즈니악은 천재적 공학자였으나 불행히도 기업가적 기질을 갖고 있지는 못했었나 보다. 잡스는 우즈니악을 설득해 자신의 물건과 우즈니악의 전자계산기를 팔아 사업 자금을 마련해 애플I의 최초 모델 개발에 도전하게 된다. 우즈니악의 천재성이 있었다 하더라도 잡스의 기업가적 기질이 없었다면 과연 이 세상에 애플 컴퓨터가 등장할 수 있었을까?

톰 피터스는 기업가, CEO란 일을 만들기도 하지만 파괴를 감행하는 파괴자여야 한다고 주장한다. GE의 잭웰치는 80년대 초 마흔 다섯이라는 젊은 나이에 관료적인 공룡 기업의 수장을 맡게 된다. 그는 ‘웰치 혁명’이라고 불리는 대대적인 구조조정과 개혁적인 기업문화를 만들어 내면서 21세기 GE의 미래상을 이끌어냈다. 따라서 우리는 그를 ‘창조적 파괴자(Chaos Maker)’라고 칭한다.

그러면 창조적 파괴자, Chaos Maker란 무엇을 그리고 어떤 미래를 만들어 내는 사람일까? 기업을 비롯한 모든 조직은 유기체적 생물과 같다. 방향성을 가지고 끊임없이 움직이고 변화하며 자신의 생성에서 소멸을 보여주게 된다. 이 세상에 무한 생명성을 가진 존재가 없듯, 기업 또한 마찬가지다.

'In Search of Excellence'(by Peters & Waterman, 1982)에 의해 초 우량 기업으로 조사되고 추천되었던 기업들 중 불과 몇 년 지나지 않아 그 중 1/3이 기업적 어려움에 처했으며 심지어는 망해가는 기업들이 다수가 되었다고 한다. 우리나라의 1965년대 30대 기업군에 속했던 회사 중 30년이 지난 1996년에 30대 기업의 명성을 유지하는 기업은 얼마나 되었을까? 믿지 못할 결과지만 단 한 개도 그 명성을 유지하는 기업은 없었다. (자료: 한국능률협회)

그렇다면 기업의 수명을 연장, 아니 새로운 생명력을 갖게 하는 비결은 무엇일까? 기업을 비롯한 모든 조직이 유기체적 생물과 같다고 했다. 혹자는 경제를 살아있다라고 표현하기도 한다. 태어나고 성장하고 성숙기를 거쳐 쇠퇴기를 맞는 그 과정은 모든 조직이 가지고 있는 숙명일 것이다. 우리가 이 과정을 변화(Transition)라고 표현할 때, 그 한 Cycle의 주기는 얼마나 될 것인가. 짧게는 수 년 길게는 수십 년이 될 것이나 어쨌든 그 마지막의 모양새는 달랐을지라도 결과는 변함 없었다.

그러면 이런 Cycle의 수명을 어쩔 수 없이 바라만 보아야 하는가? 로마 제국의 영화가 영원하지 못했던 것처럼 그 수명의 영속성에 대해 회의에 빠져만 있을 것인가 하는 의문에 빠지게 된다. 서두에 말한 것처럼 기업가 정신이란 위험과 모험을 무릅쓰고 새로운 질서와 문화를 창조해 나가는 것이라 한다면 이런 기업의 수명을 더욱 발전적으로 연장해 나갈 수 있을 것이다.

크라이슬러 사의 아이아코카의 기업 회생 사례는 이런 기업의 발전적 변화에 좋은 시사점을 주고 있다. 기업이 태어나고 성장해서 성숙기를 거쳐 쇠퇴기에 접어들 시기에 조직 문화의 파괴와 변화를 통해 새로운 패러다임을 창조하여 혼돈기를 거쳐 새로운 죽음(Re-birth)을 통해 또 다른 변화를 이끌어내게 되었다. 이로 인해 한 때는 미국의 부흥을 이끌 차세대 대통령 후보로 까지 언급되기도 했다. 그러나 그것은 한번의 성공에 족했다. 같은 방식의 재생 노력은 이후 변화된 환경을 반영하지 못하기 때문이었다.

<이미지 출처: www.sjbnews.com>

기업은 왜 변혁해야 하는가?

기업을 둘러싼 환경이 급격하게 변하고 과거의 사회와 고객이 더 이상 미래의 사회나 고객과 같지 않기 때문이다. 따라서 기업이라는 조직은 단순한 변화를 넘어서 변화(Transition)와 혁신(Innovation)을 통한 변혁(Transformation)을 거쳐야만 과거의 틀에서 탈피한 새로운 생명력을 가진 유기체로 탈바꿈할 수 있을 것이다. 마치 매미가 유충일 때의 껍질을 벗지 못하면 매미로서의 변혁이 불가능한 것처럼 말이다.

지속적인 발전을 이루기 위한 이러한 변혁은 그 실행 시기의 중요성을 갖고 있다. 크라이슬러 사의 회생은 말 그대로 ‘회생’이었다. 기업이 쇠퇴기에 접어들어 더 이상 생존이 불가능해 짐에 따라 과거의 틀을 완전히 벗어버린 것이었으나, 현재에는 그마저도 용납하지 않는 빠르고 다양한 환경에 처해버린 것이다. 이러한 노력과 시도는 더 이상 ‘쇠퇴기’가 아닌 아직 왕성한 생명력을 가진 ‘성숙기’에 조직문화의 변화와 희생(죽음)을 통해야 단순한 변화가 아닌 과거의 자기를 부정하고 새로운 패러다임을 창출해 또 다른 새로운 생명력을 갖게 되는 것이다.

이런 과거의 자기를 부정하는 노력은 과연 어떤 것인가? 삼성전자의 반도체 개발 노력을 예로 들어보자.

삼성전자의 황창익 사장은 1997년부터 낸드 플래시메모리 개발에 진력하여 2002년 마침내 1기가 메모리 개발에 성공하면서 ‘매년 반도체 집적도가 2배로 성장한다’는 ‘황의 법칙(Hwang’s Law)’을 발표하기에 이른다. 황의 법칙은 반도체 업계의 교과서라는 ‘무어의 법칙(반도체 성능은 18개월마다 2배씩 좋아진다)’을 넘어서 매년 2배씩 증가한다는 ‘메모리 신성장론’이다. 삼성은 1999년 256메가비트(Mb)에서 2000년 512메가, 2001년 1기가, 2002년 2기가, 2003년 4기가, 2004년 8기가, 2005년 16기가에 이어 2006년에는 32기가 개발에 성공함으로써 황의 법칙을 7년째 입증해 보였다.

그는 최근 세계 최초로 40나노미터(nm) 32기가비트(Gb) 낸드 플래시메모리 반도체 개발에 성공해 반도체 역사를 새롭게 썼다. 황 사장은 “지금까지는 개인용 컴퓨터(PC)의 중앙연산처리장치(CPU) 기술을 가진 인텔이 반도체 시장을 주도해 왔지만 미래에는 메모리를 기반으로 한 퓨전(융합)반도체가 시장을 이끌어 가면서 점차 삼성전자가 중심에 서게 될 것”이라고 내다봤다.

  from xxx 기사

삼성은 16기가비트 메모리 반도체의 개발에 진력하고 있을 때에도 이미 새로운 공정인 40나노미터의 기법을 병행하여 개발하고 있었다. 이전 공정 기법과는 전혀 다른 방법으로 접근한 것이었다. 30나노미터 기법을 개선하고 발전시킨다는 과거의 방법을 과감히 부정하고 새로운 패러다임을 적용했다는 점에서 볼 때 삼성전자 황 사장은 창조적 파괴자(Chaos Maker)의 전형을 보여 준다고 할 수 있다.

창조적 파괴자(Chaos Maker)란 과거의 틀에 얽매여 그 사고의 수준을 벗어나지 못한 상태에서의 발전이 불가능할 때 과거의 모든 것을 부정하고 사고의 토대를 과감히 파괴함으로써 새로운 사고방식과 접근법을 찾아 새로운 질서를 만들어 내는 Creative Destroyer라 할 수 있을 것이다.

창조적 파괴자에게는 현상을 꿰뚫는 통찰력과 과감한 실행력이 요구된다. 그러면 이런 창조적 파괴자는 권한과 영향력이 막강한 경영자만 가능한 것이 아닐까? 어느 한 개인도 자신이 속한 단위 조직을 하나의 기업으로 간주하고 새로운 사고의 전환을 이룬다면 그 조직의 생명력과 영향력을 키우는 창조적 파괴자가 될 수 있을 것이다. 그 위에 끊임없는 과거에 대한 부정과 해체 과정을 반복하고 사고하는 노력이 필요할 것이며 내가 속한 기업이 안고 있는 현상과 특징에 대한 파악이 우선되어야 한다.

조직 내에서 창조적 파괴자로서 위치는 어떤 존재감을 가지는가? 이를 알기 위해선 우선 해당 조직의 문화를 이해함에서 출발한다. 비교적 보수적이고 안정적인 전략을 추구하는 문화에서 창조적 파괴자는 그저 조직 문화에 익숙지 않은, 오히려 기존 질서만 깨뜨리는 Trouble Maker로서의 존재로만 기억되기 쉽다.

따라서 Chaos Maker란 조직 내에서의 신뢰가 뒷받침되어야 창조 가능한 모델이다. Chaos라고 하는 무질서 상태에서도 나름대로의 특성과 규칙성을 찾아가는 노력들을 통해 이전에 가능했던 현상과 방법에 대한 재고를 바탕으로 발상의 전환과 더불어 새로운 시각으로 업무를 추진하고, 접근의 방향성에 대한 적용을 우선 실현 가능해 보이는 비교적 소규모 Task에서 시작하는 것이 신뢰를 구축하는 가장 쉬운 방법일 것이다. 이후 그 신뢰감의 가속성을 바탕으로 팀이 속한 조직 문화 전환을 통해 창조적 파괴자가 가지는 특유의 행동과 사고방식을 이해하려는 환경 조성이 가능해진다.

그러나 이런 조직 차원에서의 환경 조성에 앞서 개개인이 조직 내에서의 창조적 파괴자로서 가져야 하는 시각을 갖추는 것이 무엇보다 중요하다. 현재 성공적으로 수행되고 있는 업무나 상품에 대해서도 기존 접근 방법을 재 해석하거나 새로운 시각으로 접근하려고 하는 노력 들이 동반되어야 한다. 이는 단순히 업무의 개선 차원을 넘어 ‘변화’와 ‘혁신’을 바탕으로 ‘변혁’의 길로 나아가는 길을 제시함으로써 단순한 Chaos Maker로서 뿐만 아니라 조직 전반에 걸쳐 이런 혁신적 사고방식의 확산을 이끄는 선도자의 역할을 함으로써 변혁(Transformation)의 시발점이 될 수 있을 것이다.   끝.

혁신이란 청조적인 파괴과정을 의미하며, 혁신이야 말로 기업 발전의 원동력이다. 슘페터

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